Одним из эффективных способов развития внутреннего рынка труда для компаний является переподготовка сотрудников и предоставление им возможностей для перехода в перспективные области организации. HR может играть центральную роль в обосновании этих практик.
Несмотря на то, что обучение необходимо для развития талантов изнутри, компании инвестируют в него на удивление мало. Опрос, проведенный в 2020 году Полом Остерманом из Массачусетского технологического института, показывает, что среднестатистический сотрудник получает только полдня обучения в год — и это включает в себя обучение любого рода, от соответствия новым административным практикам до обучения технике безопасности.
Нехватка обучения приводит к уменьшению возможностей для продвижения по службе. Действительно, одной из самых поразительных характеристик современного рабочего места является то, как мало возможностей для карьерного роста. Исследования показывают, что только 10–20 % вакансий заполняются нынешними сотрудниками. И, как и в исследовании McKinsey, опрос Pew Foundation показал, что отсутствие продвижения является существенной причиной текучести кадров: 63 % людей, покинувших свои рабочие места, назвали это причиной увольнения. Горизонтальные перемещения встречаются еще реже, чем восходящие: по данным Общества по управлению человеческими ресурсами, только 1 % сотрудников переходят горизонтально в другие подразделения.
Внутренние рынки труда не только обходятся очень дешево, но и позволяют сэкономить огромные суммы денег за счет снижения текучести кадров и необходимости нанимать сотрудников со стороны.
Преимущества переподготовки огромны, поскольку она не позволяет компаниям заменять хороших сотрудников людьми с другими навыками, которым часто приходится платить больше. Некоторые компании это осознали. Несколько лет назад IBM предложила некоторым сотрудникам, которых собирались уволить с работы, возможность взять выходное пособие или перейти на должности, требующие новых навыков, которым они будут обучаться один день в неделю в свободное время — способ разделить с ними расходы. Этот подход имел огромную отдачу — включая более высокую производительность, лучшую совместимость сотрудников и более низкую текучесть кадров — и сэкономил вдвое больше денег, чем стоило переподготовка.
Внутренние рынки труда помогают нынешним сотрудникам переходить на новые должности в своих организациях, где есть рост и где они могут освоить новые навыки. Они не только стоят очень мало, но и экономят огромные суммы денег за счет снижения текучести кадров и необходимости нанимать сотрудников со стороны. Хотя внутренние рынки труда появились еще во времена доткомов с 1995 по 2000 год, они были сокращены после Великой рецессии под давлением линейных менеджеров, которые не хотели отпускать хороших сотрудников, даже если это было ради лучшей работы в той же организации. Теперь эти программы возрождаются, часто под названием «рынок талантов».
Источник – hbr